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留住人才,从帮助他们“跳槽”开始

文章来源:红杉汇(ID:Sequoiacap)发布日期:2019/3/6你是第303位阅读者

作者 / Matthew Bidwell、De Stefano

编译 / 洪杉


现在的职业比以前复杂得多,甚至在公司内部也是如此。企业已经用更扁平化、更灵活的团队结构取代了僵化的层级结构,以促进灵活的工作方式,但扁平化的另一面是让员工缺乏可晋升的职位,这也让员工更难想清楚自己的下一份工作应该是什么,更不用说下下份工作了。

这一挑战也日益引起了雇主的关注,为了保持员工的工作积极性,并留住员工,企业必须向高绩效员工展示如何在组织内晋升。

在过去的一年里,沃顿人力分析(Wharton People Analytics)团队的研究人员与14家行业龙头企业的高管进行了交流,探讨企业如何帮助员工建立更好的职业生涯,通过这些讨论,获得了公司利用数据分析来应对挑战的一些关键方法。


在变化的环境中开辟道路


对于将数据分析的方法应用于员工职业规划的公司来说,第一步通常是使用人力资源数据来标示出人们过去的职业道路。因为基于分级组织结构的传统职业阶梯已经基本消失,企业开始通过分析一些职业道路,来展现员工在职业上的不同选择。


简单地说就是,利用历史数据来显示某个职位的前任是做什么的,让当前从事该工作的人看到他们职业发展下一步的一系列可能性。公司也可以向员工展示通往他们目标职位的各种途径。无论哪种方式,数据分析都可以用来发现员工晋升和成长的选择;这些选择不是自上而下由组织正式引导的,而是来自于员工个人和招聘经理的职业生涯规划。


一个具有前瞻性的职业规划还会整合关于每个工作所需技能的数据,这样可以找到不同职业要求中的重叠部分。尽管不是每家公司都有这样的数据,并且从零开始为不同职业建立能力档案,可能是一个漫长而耗费成本的过程,但是这种方法会让人发现对技能要求相似的工作,在岗位更新换代快速的领域尤其有价值。

例如,人力资源分析岗位所需的技能可能包括:组织数据和报告的经验、分析能力以及与业务伙伴沟通的能力,这些也可以在企业的众多财务分析师中找到。识别这些重叠技能,就能找到能胜任这两个角色的人,并为他们创造新的职业机会。


这种方法可以为员工在公司内部的发展和成长提供意想不到的途径,还可以简化企业的搜索工作,节省大量获得人才的成本。另外,这样做还能将技能培养引入职业规划,帮助管理者为员工提供可行的建议,告诉他们需要培养哪些技能,才能满足目标岗位的要求,顺利过渡到下一个角色。



与“被动”的内部候选人建立联系


许多组织也在积极寻找“被动”的内部候选人。这些人很可能非常擅长某些工作,但并不知道这些职位空缺,或者未曾考虑过申请这些职位。要识别这些候选者,需开发分析模型,以预测组织中的雇员在多大程度上符合指定职位的要求。然后,招聘人员就可以与最合适的人选联系,并让他们知道现在可以申请这些职位。


识别内部候选人,不仅能够降低招聘成本,而且有证据表明,内部员工的表现一贯优于外部招聘的人员。因此,许多老牌企业一直在探索,如何利用数据分析来更好地识别其团队中有希望的候选人,一系列初创公司也在开发帮助企业将他们的职位和员工进行高效匹配的产品。


从分析的角度来看,构建这些模型本身不难,只需要基本的统计能力或机器学习能力。对于大多数组织来说,更大的挑战是建立和维护这些模型所利用的关于职位和员工的可靠数据。关于职位的数据,可能很多公司都有,并且及时更新,但几乎没有一家公司拥有类似的员工技能信息,这导致很难实现工作职位与合适人选之间的精准匹配。


企业试图解决这一问题的方式之一是建立一个类似于领英(LinkedIn)的内部系统。在这个系统中,人们可以发布自己的个人资料,提高自身的内部关注度。毕竟,在大多数情况下,领英上个人技能方面的数据,要比他们雇主目前拥有的完备得多。


但在早期,实施这种内部系统的尝试会遇到“先有鸡还是先有蛋”的问题:内部系统还未完善时,招聘人员不会使用这个系统,而招聘人员不用,员工也就懒得去完善自己的个人档案。

为了促进这个内部系统的信息完善,除了将更新个人档案信息作为绩效考核的硬性指标这种方式外,还可以探索直接从员工的工作成果中获取信息。例如,IBM会从其内部文件和工作流信息中获取数据,以推断出员工的技能。


确认这些方法的有效性,现在看也许还为时过早。然而,有一点很明确,企业对管理员工的职业生涯的兴趣已经日益增加,这要求企业必须大幅提高员工技能等档案信息的质量。



不能只看眼前


一般情况下,企业帮助员工制定职业发展道路和确定内部候选人的系统,往往着眼于短期,只关注员工下一步应该或可以从事什么样的工作。然而,在很多情况下,员工在组织中的职业生涯,会远远超过下一份工作。考虑怎样的职业道路,最能给员工和企业带来长期成功更加重要。

例如,可能有人会问“到最后,是让员工深化他们在某一特定领域的专业知识更好,还是通过跨职能调动,来培养他们更广泛的技能更好?”


一家金融公司的分析团队发现,在职业生涯早期,培养广泛技能的举措,起初会减缓职业发展速度,但最终,却可能让员工在组织中晋升到更高职位。这种广泛性带来的好处,符合我们对招聘高管时的情况的认知。


当然,如何看待多样性职业生涯,以及具体到某个人时,它的利弊,目前尚不能下定论。

总之,与员工开诚布公地交流他们职业生涯的走向,帮助他们看到自己职业生涯的可能性,给出一定的管理职业生涯的建议,可以促进员工的忠诚度和敬业度,并有助于建立更长久的员工关系,给员工和企业都带来更持久的成长。


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