招聘·考核 >>减人、增效、加薪!一路通杀的绩效秘籍!

减人、增效、加薪!一路通杀的绩效秘籍!

文章来源:中人网发布日期:2018/2/13你是第526位阅读者

导读:

 

在现代企业的基本管理中,绩效管理是很多公司管理的难题。尤其在瞬息万变的互联网时代,催生了互联网思维,颠覆了很多传统行业。也总有各领风骚数年甚至仅仅数月却又消失不见得公司,但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆,还一直保持着乌龟一样的慢跑精神,每年都能持续增长,并且超越了对手。首先,我们要明确绩效管理的目的和其作用!

 


【绩效管理的4大作用】:


1)达成目标。其本质是一种过程管理,有效的绩效考核能帮助企业达成目标;


2)挖掘问题。其实质是PDCA,是一个不断的发现问题、改进问题的过程;


3)分配利益。不与利益挂钩的考核是没有意义的;


4)促进成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。


其中的一个关键性秘诀就是:在慢跑中推进增量绩效管理。那么,华为有着怎样的独特方法论呢?


让一个企业实现员工下降50%,人均劳动力增长80%,而销售收入增长20%。办法其实很简单,核心就是"减人、增效、加薪"。企业一定要牢记这六个字。

 

由工资倒推任务

 

很多企业做预算的时候,总是给下面的人安排任务,这等于"逼着"他去做。


华为的做法则截然相反。就一个规定:首先给他一个工资包,他拿多少工资,按比例倒推他的任务。比如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。


企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来,最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力增长。


企业要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。


所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。


很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。


总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。

 

提高人均毛利

 

但是,很多员工不会为了销售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,这个数基本上在30倍到100倍。


华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的"包主",让这个"包主"去根据毛利来配比下面需要几个人。


任何一个企业,人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元,是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元,60%即21万元是人工成本,还有35% 是业务费用,15%是净利润。目前,在北上广深一线城市,如果说企业里的员工,一个月拿不到8000块钱薪资,大家就没法生活。

 

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标,是源于华为规定,员工必须拿到28万元的固定工资。


这个问题对于中小企业同样适用,一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长,决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校,掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

 

减人,也要增效

 

一个企业最好的状态是,让一个人干很多事,不养闲人。比如:四个人的活儿,由两个人来干,能拿3倍的工资。这就涉及一个问题:要减人增效,这是绩效管理首要的目标。


所以,华为人力资源部经常定招聘需求的时候,第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做,给别人加点工资?


这是什么逻辑呢?其实问题也很简单:优秀的员工晚上都会加班,招一个月薪3000块钱的员工,每年的人工成本是8万,这还不如给核心人员加2000块钱的工资,他晚上还会加班干。所以,精简人员很有必要。


在华为,一个部门经理只能干三年,第一年的任务就是精简人员,将很多岗位合并。企业一定要记住这几条:管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,产出岗位越细越好。

 

产出岗位是什么?

 

就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位,最好不要让他"升官",而是要"发财",要对产出职位"去行政化"。也就是说,企业一定要提升产出职位的级别,让他们只干产出的事情,但是可以享受总裁级的待遇。


从这个角度上来说,企业管理的行政职位和产出职位要进行分离,要有明确分工,有了分工以后,才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位,一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理,要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

 

反观我们中小民企的情况,很多公司绩效管理不落地的原因:


①老板总指望通过招聘一个人力资源来解决绩效考核问题。结果要不人力资源走,要不团队有人离职。


②绩效考核指标没有与公司目标挂钩,考核一些无关公司战略的事情,如:迟到早退,是否穿工装,忠诚度等。


③绩效考核结果没有与工资挂钩或挂钩较少,对员工来说不痛不痒、事不关紧。


④考核流程错乱。

 

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